解读企业资金管理
日期：2022-07-29
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什么是资金管理?
一、 与资金管理有关的名词：
现金流、现金流、现金为王、内部银行、现金控制、财务……
二、资金问题的深层次原因
1、企业很容易出现的问题就是企业发展太快。因为多数民营企业没有好的融资渠道，基本都是自己积累，资金来源主要就是利润和折旧，缺钱是系统性的。
但是很多企业赶上市场红利期，觉得自己有很好的创意和策划，但企业过快发展的繁荣景象容易让老板们忽略了一点：业务做大的同时必须匹配相应的资金。
否则企业随时都会面临着风险：一旦资金断裂，马上面临倒闭。
企业不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度。如果到公司缺钱的时候才感觉缺钱就已经晚了。所以企业财务人员需随时和老板沟通资金情况。
2、确实缺乏资金管理的能力，好多企业没有这个能力。比如有一个客户，6000万的资产一年做1.4亿的时候活得挺好，他现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到2.8亿，6000万的资产是不是翻一番，有1亿2就够了呢？
可能一个亿就能支撑2.8亿的规模，但是因为企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，无论是做采购的还是库房的都乱套了，就不是1.2亿对2亿8了，这时企业可能马上就面临着现金流断裂，马上就倒闭了。这就是因为企业没有系统的资金解决方案，当企业做复杂的时候，资金恶性往里添，就出现现金流断裂。
运营资金的储备不够，企业的运营资金期限不配套，企业做大，碰到一点问题企业就不行了。
3、很多企业的误区是认为只要发展到一定规模就不缺钱了，现在我还没到那个规模，所以我现在亏损点没事，只要让我等到那一天，我就能赚钱。
这种企业不是谁都可以这么做的。那是高科技企业，有创新的商业模式可以去诓钱。很多企业只能靠自己，或者借高利贷，偶尔用用银行的资金。靠这种方式去积累的时候，你没有烧钱的基础，如果没有利润，企业的钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实它也是在走向深渊。
这样的企业自己更不明白：别人都熬到挣钱那一天，我怎么就熬不到呢？
所以这个商业模式可不能误信！利润下降的同时，其实就是现金流断裂的那一刻。
最后，营运资金储备不够，就是很多企业在正常发展的时候，营运资金运作本来很好的，但是他的盈余资金的组成是通常企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。
有一家公司他是赊上游企业的帐，突然有一天他的上游企业倒闭了，法院一清理，你欠人的钱赶快给人家，没有人给你提供继续的现金流的来源，银行一看也害怕了，到点该借给你的钱也不敢借了，就发生了联动的效应。在这种情况下，任何敏感因素都会触动企业出问题，如果平时没有任何的准备和储备，企业倒闭了。
三、企业资金管理的几个阶段
安全第一阶段：资产额在2000万以内，通常把资金安全放在第一位，由家人自己管钱，财务经理没有出纳重要。建议：钱的事由老板信任的人定期汇报。
安全第一，兼顾管理阶段：资产在2000万到1亿以内，由企业的亲信管理资金，最常见的问题，老板经常问：钱花到哪里去了？这时候需要管理。
管理第一，安全并重的体系化阶段：资产规模超过1个亿，企业家、财务都需要突破资金管理瓶颈，需要财务做些事情，比如建立资金管理体系。
企业需要从三大角度去考虑：
1、现金本身
2、产生和消耗现金的事项
3、相关的专项问题和论证
四、系统化管理资金的总体设计——5件事
1、资金策略
2、做计划，按照计划管理
3、定期报告与分析
4、建立收支制度，并严格执行
5、资金管理的审计核查
02、不同的现金管理内容有何不同？
一、资金策略
案例：某企业老板经营钢板粗加工，赚了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周边的一些企业经营困难，资金紧张，便连续买入几个厂房，一开始是想持土地以便升值，买了厂房后发现空着太可惜，就准备扩大主业，买入钢板加工设备，产线前后延展;后来，跟政府协商，又准备在周边搞旅游地产，买入几百亩荒山。
这期间，把厂房土地全部抵押贷两款。2年后，由于贷款过多，利息开支压力巨大;新上的工厂项目一时不能盈利，银行贷款一年到期，企业报表太难看-亏损了，银行不再同意展期。
巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房，暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。
1、融资与投资配套：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报，三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。
2、项目投入与产出节奏配套：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过美国公司同时投资几个国家的项目，因政治、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。
3、是否牺牲利润和市场，确保现金流：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。
4、资金统一管理：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题，做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持，做不到要承担各种后果。
定期报告与分析。月末定期开会，要和老板沟通。定期核查。
资金管理的控制重点和主要内容：
控制重点 | 主要内容 |
现金收入控制流程 | 收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对 |
现金支出控制流程 | 审批权限、审批标准 支付申请、支付审批、支付复核、办理支付 |
库存现金管理 | 库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告 |
银行存款管理 | 开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理 |
检查制度 | 现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计 |
有制度执行困难的问题，总结为两种打法：
防守式打法：制定制度，要求严格遵守，可能会发现无法包括所有情况，可能老总会突破制度规定而无法执行。
进攻式打法：财务要考虑，突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因，如何应对突破制度的问题，如第二天出差报销超过规定额度，审批还是不是审批?
5、收支两条线
二、预测与管理工具1+4
以现金预测表为核心，辅助：现金流快速预测法、运营资金短缺规律总结、资金报告体系表
、资金相关预警指标
资金的预测：企业现金占用量 = 应收款+存货-应付款
一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求
这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。
案例：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天)，存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂)，给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。
公司明年的销售预计会增长60%，同时准备买一项专利，估计200万。
公司会缺钱么，缺多少?
铺垫：应收款账期60天，相当于一年周转6次;库存天数90天，相当于一年周转4次;供应商付款45天，相当于一年周转8次。
公司利润100万。
今年现金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317
明年资金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571
资金缺口=571-317-100+200=354
高速增长会缺资金，除非强化资金管理。
公司缺钱的几种情况：
1、增长过快，当企业发展快的时候，应收款和库存会增加。如果发展太快，垫支的款就会超过当期利润和折旧，企业将面临资金紧张。比如，企业发展快，平均应收款每月增加200万，库存每月增加300万，应付款持平，每月利润加折旧400万，那么，每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱，而且能算出来，也必须算出来。
2、管理不好，如应收款由60天变为80天。案例：河南有一个客户，2012年，销售部大换血，为了保住销售，公司大量赊销；同时，由于产供销协调不好，库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万，公司当年利润加折旧不过1000万，结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。
3、盈利危机，企业最终的资金来源是去年的盈利，盈利越来越差导致资金积累不足。案例：我们江苏有一个客户，2013年，由于产品竞争激烈，不断减价、促销，虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位，但一年后，由于利润比去年同期下降1500万，仍然导致公司资金紧张。
4、来源危机：案例：我们广东的客户，看到公司账上有现金2000万，就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项，企业的正常运作，是需要现金流维持的。账上看着有钱，但有一定数量钱是不能动的。
资金报告体系
在一定时间把资金情况，应收应付等情况，即把现金流量表的项目单独详细做汇报，相关项目明细展开汇报。
资金相关的预警
给谁预警？给老板，早告诉老板资金什么时候会缺，缺多大，哪些可能会出问题，出什么样的问题，出现10%的变化会怎样?
1、短缺与风险– 现金流何时短缺，量多大；不能支付的风险多高？
2、流量(收付款的量vs计划是否出现重大变化 )
3、流向。AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，联动关系是否正常。费用开支总量是否正常…
4、流程。哪些是由于制度流程问题造成的？
比如：
1、现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来
2、比如流动比率，速动比率
3、比如AP总量/AR总量超过一个预设限度
4、比如AP余额/总采购过低，AR/总销售过高
三、集团性企业的资金管理
一般可能用不上，不做决策但要提建议。
来源：财务管理研究
文章来源：http://mp.weixin.qq.com/s/i1KGayOg4ITWsXo8qaebYg
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